• Inkubator Pemimpin Visioner

    Kebutuhan pemimpin visioner untuk perusahaan dirasa sudah mendesak, mengingat tantangan yang dihadapi pun semakin besar. Terlalu banyak variabel yang mempengaruhi dinamika bisnis sehingga semakin sulit pula untuk diprediksikan. Sayangnya, masih banyak perusahaan yang belum menyadari perlunya sistem yang berkesinambungan untuk melahirkan pemimpin-pemimpin visioner. Alih-alih menyiapkan pemimpin visioner, untuk pekerjanya saja memiliki kesenjangan generasi yang cukup besar karena keterlambatan prosesrekrutmen. Akibatnya, pada saat suksesi kepemimpinan di berbagai level manajerial, manajemen kesulitan menemukan SDM yang fit dan proper. Biasanya solusi yang diambil adalah dengan menyelenggarakan program akselerasi, perpanjangan masa kerja, atau melakukan bidding jabatan. Meski pada akhirnya jabatan itu terisi, namun sebenarnya langkah tersebut hanyalah emergency exit. Permasalahan kelangkaan pemimpin visioner hendaknya dijawab dengan solusi yang sistematis dan bersifat jangka panjang.

    Dengan demikian, program kaderisasi yang disusun bukan sekedar program yang bersifat “memadamkan kebakaran”, sesaat dan tidak simultan. Organisasi memiliki peran penting dalam mengawal dan memastikan proses kelahiran para calon pemimpinnya. Dalam buku The Leadership Pipeline, disebutkan bahwa penting bagi organisasi untuk memiliki home grown leader, yaitu pemimpin yang tumbuh dan dibesarkan oleh organisasi itu sendiri. Mengapa? Karena mereka jelas akan lebih cepat dalam menyesuaikan diri dengan posisi barunya. Familiaritasnya terhadap dinamika organisasi, baik historis, intrik, politik dan juga birokrasi yang ada, membuat mereka lebih luwes dalam memposisikan diri. Rasa memiliki terhadap organisasi juga lebih besar sehingga akseptabilitas dari anggota organisasi lain juga lebih besar. Bahkan, Mellon Financial Corporation, dalam sebuah risetnya menemukan home grown-leader mampu 50% lebih cepat dalam mencapai produktivitas jika dibandingkan pemimpin yang berasal dari luar organisasi. Inilah urgensi tersedianya pipeline, atau jalur yang harus dilewati oleh para karyawan potensial, dalam proses pembentukan menjadi pemimpin. Selain untuk menyediakan kader pemimpin yang siap pakai, juga untuk menjaga keberlangsungan hidup organisasi.

    Pertanyaan berikutnya adalah siapakah yang dimaksud dengan pemimpin visioner. Hal ini penting untuk dijawab, karena seluruh komponen organisasi perlu memiliki persepsi yang sama. Menurut Nanus (2001), pemimpin yang visioner adalah pemimpin yang mampu berperan sebagai:

    • Penentu arah (Direction Setter) Peran ini menuntut seorang pemimpin mampu menunjukkan visi, mengkomunikasikan dan meyakinkan organisasi untuk meraihnya. Selain itu juga memberikan dukungan pada setiap level organisasi dan tahapan pencapaiannya.
    • Agen perubahan (Agent of Change) Para pemimpin harus mampu secara konstan menyesuaikan organisasinya terhadap perubahan dan berpikir ke depan tentang peluang atau terobosan lain yang dapat dilakukan. Tentunya dengan mempertimbangkan risiko yang akan dihadapi dalam melakukan perubahan tersebut.
    • Juru bicara (Spoke person) Pemimpin diharapkan mampu menyampaikan pesan ke luar organisasi dan juga mengkomuni-kasikannya ke internal. Tujuannya adalah menjelaskan dan membangun dukungan untuk suatu visi masa depan. Hal ini diperlukan agar visi menjadi bermanfaat, menarik, dan menimbulkan kegairahan tentang masa depan organisasi.
    • Pelatih (Coach) Kebutuhan pemimpin visioner untuk perusahaan dirasa sudah mendesak, mengingat tantangan yang dihadapi pun semakin besar. Terlalu banyak variabel yang mempengaruhi dinamika bisnis sehingga semakin sulit pula untuk diprediksikan. Sayangnya, masih banyak perusahaan yang belum menyadari perlunya sistem yang berkesinambungan untuk melahirkan pemimpin-pemimpin visioner.

    Masih menurut Nanus (2001), dengan peran kompleks seperti itu, pemimpin visioner paling tidak harus memiliki empat kompetensi kunci, yaitu kemampuan berkomunikasi secara efektif, kemampuan beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis dan bereaksi dengan tepat terhadap tantangan dan peluang, kemampuan mempengaruhi agar seluruh komponen organisasi bekerja secara selaras. Kompetensi tersebut juga mendukung pemimpin visioner untuk mampu memandang jauh ke depan.

    Uraian di atas menunjukkan bahwa figur seperti itu tidak bisa munculsecara instan. Organisasi membutuhkan waktu untuk melakukan berbagai treatment hingga seseorang siap untuk menjadi pemimpin yang visioner. Kolaborasi seluruh aspek dari organisasi, baik dari sistem, sarana, maupun dari orang-orang di dalamnya juga diperlukan, dan pada akhirnya akan terbangun budaya organisasi yang mendukung kaderisasi kepemimpinan. Ketidak-sinkronan dari aspek aspek tersebut dapat menyebabkan kegagalan dalam menyiapkan kader pemimpin.

    Oleh sebab itu, perlu kondisi tertentu agar organisasi mampu menjadi inkubator untuk menetaskan figur-figur yang visioner sesuai kebutuhan.

    Kondisi paling mendasar yang harus ada adalah tersedianya organisasi yang memiliki pondasi yang kuat. Organisasi tersebut memiliki visi, misi serta tujuan jelas, dan semua itu dipahami oleh seluruh anggota. Selain itu, organisasi menyadari bahwa kehadirannya harus memiliki kontribusi positif bagi masyarakat luas. Organisasi seperti ini akan membawa anggotanya pada kesadaran tentang keberadaan dirinya dalam organisasi dan memberikan pemahaman tentan gapa yang diharapkan organisasi dari dirinya. Keberhasilan penanaman kesadaran tersebut, merupakan ijakan awal bagi para kader dalamberkontribusi sekaligus menunjukkan arah organisasi ke depannya. Di sisi lain, visi dan misi yang dikomunikasikan dengan baik, menumbuhkan kebersamaan yang kuat antar anggota organisasi. Hal ini melatih individu berinteraksi secara optimal dengan individu lainnya, dan juga mampu berpikir tidak hanya bagi dirinya,namun juga bagi kepenting anorganisasi yang lebih besar.

    Kedua, tersedianya pemimpin senioryang mampu memberikan inspirasibagi anggota organisasi. Keberadaan pemimpin senior sangat dibutuhkan untuk dijadikan panutan dan juga memberikan mentoring bagi para kader tentang bagaimana merancang visi, mengkomunikasikannya, serta memberikan dorongan dan keyakinan bahwa setiap orang mempunyai potensi besar untuk bertransformasi. Melalui mentoring, para kader juga akan mengalami proses pembelajaran by experience, di mana mereka akan merasakan sendiri peran-peran kepemimpinan untuk posisi diatasnya, seperti pengambil keputusan, motivator, trend setter, juru bicara dansebagai agen perubahan. Lebih dari itu, adanya role model dari pemimpin senior dan pola mentoring yang sistematis, dapat mengasah kompetensi kader dalam mengenali tantangan dan peluang yang ada sehingga mampu merespon perubahan secara cepat dan tepat.

    Ketiga, berjalannya sistem dalamproses rekrutmen, pengembangan kepemimpinan, manajemen kinerja, perencanaan suksesi, serta mekanisme pemberian penghargaan dan konsekuensi secara konsisten danberkesinambungan. Konsistensi dankepatuhan terhadap prosedur memberikan kepastian bagi para kader sehingga tidak ragu dalam pengambilan keputusan. Kelly S. Groves (2005) dalam penelitiannya menemukan bahwa lingkungan yang kondusif bagi lahirnya pemimpin dalam sebuah organisasi dipengaruhi juga oleh bagaimana proses pengembangankepemimpinan yang dilakukan serta perencanaan suksesi dilakukan secara terintegrasi. Hal ini menyiratkan bahwa sebagus apapun program pengembangan tanpa dukungan sistem yang baik, maka hasilnya tidaka kan optimal.

    Terakhir, dibutuhkan dukungan budaya organisasi terhadap implementasi leadership pipeline di organisasi. Karakteristik budaya yang diharapkan tentunya yang mendorong setiap individu mampu menghargai integritas, proses pembelajaran dan ruang untuk perbaikan terus menerus. Hal ini dapat ditandai dari hadirnya suasana yangmemungkinkan individu leluasa berpendapat, mempunyai pandanganbahwa kesalahan adalah bagian dariproses belajar dan perbaikan, sertaa danya tanggung jawab dalam diri individu atas semua resiko dari keputusan yang telah diambil. Keempat hal tersebut perlu dikondisikan agar para kader memperoleh “lahan” yang tepat untuk bertumbuh dan berkembang menjadi pemimpin visioner. Namun demikian, organisasi tetap membutuhkan “bibit unggul” agar hasilnya sesuai harapan. Pada titik ini, proses rekrutmen dan seleksi menjadi krusial, karena ini adalah awal dari leadership pipeline seorang karyawan. Setiap organisasi perlu menyadari bahwa kesalahan dalam rekrutmen dan seleksi membawa dampak jangka panjang. Oleh karena itu, standar dan kualitas proses tersebut harus dijaga sebagai upaya menghindarkan organisasi dari beban yang tidak perlu. Fungsi organisasi sebagai inkubator pun dapat berjalan optimal.

    — Elvia Wisudaningrum, LPP Kampus Yogyakarta, LPPCom Vol. 18 – No.2 • 06-16 —

Leave a reply

Cancel reply