• Perencanaan VS Pemikiran Strategi

    Oleh Zulkifli Zein, LPP Kampus Yogyakarta

    Ketika perencanaan strategi (strategic planning) muncul dan menjadi populer di pertengahan 1960-an, para pemimpin perusahaan menyambutnya sebagai “satu cara terbaik” untuk merancang dan menerapkan strategi yang akan meningkatkan daya saing bisnis. Pengaruh atmosfir era manajemen ilmiah yang dipelopori Frederick Taylor pada saat itu sangat kuat. Perencanaan strategi dilihat sebagai panduan langkah-demi-langkah agar para manajer dapat menghadapi dan memenangkan persaingan dan tidak melakukan kesalahan-kesalahan strategis. Namun belakangan baru disadari bahwa perencanaan strategis, tanpa pemikiran strategis (strategic thinking) bukanlah apa-apa. Kering! Bahkan banyak ditemukan kasus dimana perencanaan strategis an-sich justru sering kontra produktif terhadap pemikiran strategis, dan menyebabkan manajer bingung dengan berbagai pernyataan strategik yang dirumuskan, seperti visi, misi, tujuan, sasaran strategis, dll. Perencanaan strategis, seperti yang banyak dipraktekkan, benar-benar seperti sebuah pemrograman strategi.

    Ketika perusahaan memahami perbedaan antara perencanaan dan pemikiran strategis, barulah mereka dapat keluar dari kebingungan tersebut. Kesadaran bahwa proses perencanaan strategi, yang dilandasi oleh pemikiran strategi, adalah proses yang benar. Kekecewaan banyak organisasi terhadap kemampuan perencanaan strategis mengarah pada perubahan cara pandang dalam perencanaan yang semula konvensional. Perencana harus berkontribusi di sekitar proses pembuatan strategi, bukan di dalamnya. Harus ada analisis yang tajam berbasiskan data keras untuk mendukung pemikiran-pemikiran strategis. Mereka harus bertindak sebagai sebuah katalis bagi mendorong para manajer untuk berpikir strategis.

    Lantas pertanyaannya adalah, jika perencanaan strategis merupakan proses pemikiran strategis yang distrukturkan, bagaimana menempatkannya dalam konteks situasi yang tidak menentu? Bagaimana membuat perencanaan strategis dalam lingkungan yang berubah secara turbulance?

    The Rise and Fall of Strategic Planning
    Henry Mintzberg dalam tulisannya di Harvard Business Review medio 1994 mengungkapkan bahwa perencanaan strategik memiliki potensi kegagalan. Kegagalan tersebut adalah keyakinan bahwa analisa akan menuju pada sintesa dan perencanaan strategik adalah pembuatan strategi (strategy making). Pada dasarnya, kegagalan ini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar pada asumsi, yaitu:

    1. Fallacy of Prediction: tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi, kecuali hal-hal yang memiliki pola berulang (repetitive pattern) seperti musim. Sedangkan hal-hal lainnya seperti penemuan teknologi dan peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga secara relatif akurat, kecuali oleh para visioner yang biasa membangun strateginya secara personal dan intuitif.

    2. Fallacy of Detachment: seringkali manajer dipisahkan dari persoalan detil dan operasional, sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan baik. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal mendasar tersebut, manajer akan gagal memahami keseluruhan proses dan mengingkari konsep Frederick Taylor tentang manajemen bahwa proses harus sepenuhnya dipahami sebelum diprogram.

    3. Fallacy of Formalization: kegagalan perencanaan strategik adalah kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada manusia. Sistem formal atau mekanikal seringkali gagal mengimbangi informasi yang berkembang dalam otak manusia. Sistem memang sanggup mengelola informasi yang lebih banyak, tetapi tidak sanggup menginternalisasikan, mencernanya, dan mensintesanya. Formalisasi merujuk pada tata urutan yang rasional, tetapi pembuatan strategi adalah proses pembelajaran yang terus bergerak. Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu yang tidak kontinu dan baru. Dan oleh karenanya pemahaman tentang perencanaan strategik (strategic planning) harus bisa dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi (strategy making). Keduanya tidak bisa dianggap sama. Sedangkan Andrew Campbell dan Marcus Alexander mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu strategi dapat gagal mengantarkan perusahaan mencapai sasaran dan tujuannya. Ketiga hal tersebut adalah:

    1. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies): kegagalan membedakan antara purposes (apa yang akan dilakukan organisasi) dan constraints (apa yang harus dilakukan suatu organisasi agar dapat bertahan). Perusahaan yang gagal memahami constraints yang dimilikinya dan salah membacanya sebagai maksud purposes, akan cenderung terlempar dari arena bisnis.

    2. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis): kegagalan menentukan pijakan awal untuk bergerak (dari strategi atau tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang ‘lumpuh’ akibat kebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalam penyusunan suatu strategi. Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk mencapainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan strategi tersebut.

    3. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning process): Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik. Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada proses perencanaan yang baru atau rencana yang didesain dengan lebih baik, tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk memahami dua hal mendasar, yaitu: keuntungan atas dimilikinya maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi dengan baik; serta pentingnya penemuan, pemahaman, pendokumentasian, dan eksploitasi informasi-informasi penting (insights) tentang bagaimana menciptakan nilai lebih banyak dibanding perusahaan lain.

    Strategi: Deliberate Vs Emergent
    Strategi berasal dari sebuah niat dan keinginan, dirumuskan dan diartikulasikan oleh para pemimpin, didukung oleh kontrol formal, untuk memastikan implementasinya berjalan dengan baik, bebas kejutan, dan selalu diasumsikan dalam lingkungan organisasi yang stabil, dapat dikontrol atau diprediksi. Premis-premis dalam penyusunan strategi berasal dinamika lingkungan. Dinamika lingkungan mendikte pola tindakan organisasi, baik yang dapat diamati sejak awal maupun tidak. Disinilah kemudian dikenal istilah strategi yang disusun secara sadar dan sengaja atau DELIBERATE dan strategi yang muncul sebagai respon atas dinamika lingkungan atau yang disebut dengan EMERGENT.

    Perbedaan mendasar antara strategi yang disengaja dan muncul adalah berfokus pada arah dan control. Strategi yang muncul tidak berarti bahwa situasi di luar kendali manajemen. Manajemen hanya diharapkan lebih terbuka, fleksibel, responsif dan mau belajar. Ini merupakan strategi penting dalam lingkungan yang kompleks, tidak pasti dan berubah. Ini memungkinkan manajemen untuk bertindak cepat dan tepat sebelum dinamika perubahan tersebut berdampak negative terhadap organisasi. Sedangkan strategi yang disengaja pada dasarnya hanya membantu manajemen mengelola dan memberikan rasa arah (sense of direction).

    Dalam situasi yang tidak menentu, dimana dinamika perubahan lingkungan terjadi tanpa pola dan dalam intensitas yang tinggi, dibutuhkan cara pandang manajemen terhadap strategi dan perencanaan strategi. Manajemen tidak boleh melihat rencana strategi sebagai sebuah program kaku dan mati yang tak dapat ditinjau dan dinegosiasi ulang sesuai tuntutan situasi. Ingat kegagalan perencanaan strategi seperti yang dikemukakan oleh Mintzberg, Campbell maupun Alexander. Manajemen harus menyadari bahwa ada strategi yang bersifat deliberate dan ada yang bersifat emergence. Diperlukan keberanian untuk meninjau ulang (revisiting) strategi, memodifikasinya sesuai dinamika yang ada, dan mengkoreksi rencana strategi yang telah disusun dengan sangat baik sebelumnya. Rencana strategi harus menjadi panduan baik di saat situasi lingkungan stabil maupun berubah bahkan secara turbulence.

    Strategi Dalam Kondisi Tak Menentu
    Beberapa tips di bawah ini mungkin dapat dipertimbangkan oleh manajemen ketika menghadapi situasi tak menentu, krisis atau perubahan yang turbulence, sehingga rencana strategis yang telah disusun kemudian menjadi dapat dipertanyakan validitas dan relevansinya.

    1. Membentuk tim krisis, terdiri dari beberapa orang kunci yang paham kondisi perusahaan, memiliki pola berpikir kreatif dan keyakinan positif bahwa krisis bisa dilalui. Hindari memasukkan mereka-meraka yang berpikiran negatif dan tidak memiliki keyakinan, karena hanya akan mengganggu dinamika kerja tim.

    2. Lakukan komunikasi dengan seluruh stakeholders, terutama pelanggan, karyawan dan pemegang saham, untuk membangun keyakinan bahwa manajemen sedang melakukan sesuatu dan tidak hanya diam serta pasrah. Keyakinan para pemangku kepentingan menjadi sangat penting, karena pada saatnya nanti manajemen pasti akan membutuhkan dukungan mereka untuk menghadapi situasi yang ada.

    3. Sesuaikan anggaran beberapa departemen yang tidak secara langsung kegiatannya berdampak pada dua hal, yaitu produksi/operasi dan pemasaran. Jika penyesuaian dilakukan pada anggaran SDM, buat terlebih dahulu komitmen bersama karyawan atau serikat pekerja.

    4. Tinjau ulang rencana strategis yang ada. Jangan abaikan rencana strategis dengan menyimpannya sementara dilemari para pimpinan. Seringkali ketika berada dalam situasi seperti ini pemimpin kemudian berkata: “OK, untuk sementara waktu kita tidak menggunakan rencana yang ada, tapi kita akan menggunakan rencana kontinjensi yang akan kita susun“. Dengan demikian akan terjadi dualisme perencanaan, dan ini tentu akan sangat berbahaya bagi organisasi. Yang tepat adalah, tinjau ulang rencana yang ada dan memasukkan startegi-strategi kontinjensi ke dalamnya, sesuai dengan pemikiran emergence strategy yang dikemukakan Mintzberg. Dengan demikian, strategi emergence yang bersifat kontinjensi akan tetap berada dalam rumah besar rencana strategi yang telah disusun.

    5. Implementasikan strategi kontinjensi dalam bentuk program-program inovatif berbiaya rendah dan berdampak segera. Quick win program. Jaga semangat dan morale karyawan agar tetap tinggi. Bahaya terbesar justru bukan situasi krisisnya, tetapi hilangnya semangat dan keyakinan dalam menghadapi krisis tersebut.

    6. Untuk menentukan akan seberapa permanen lingkungan berubah, untuk memutuskan seberapa lama strategi kontinjensi akan digunakan, lakukan analisa trend. Ingat, nothing new under the sun. Selalu ada pola tertentu yang akan berulang. Booming dan crisis, misalnya. Dalam dunia bisnis, satu hal akan mengarah pada hal lainnya. Terbentuk pola dan trend. Pahami ini dan ukur magnitude serta durasi keberlangsungannya.

1Comment
  • Posted by Syukur Achmad on 05/06/2017 at 11:35

    I like to read many article about Leadership and Management. Please send it to my email, thanks

    Reply

Leave a reply

Cancel reply