• Menengok Kembali Teori “UPPER ECHELON”

    Oleh: Zulkifli Zein – LPP Kampus Yogyakarta

    Krisis dan Kepemimpinan
    Kita semua sangat akrab dengan kata-kata bijak “krisis melahirkan pemimpin”. Kita percaya bahwa krisis merupakan seleksi alam untuk memunculkan pemimpin sejati, dan menenggelamkan pemimpin abal-abal. Krisis adalah gerinda atau batu asahan. Krisis adalah kawah candradimuka. Sebagai anak bangsa, kita menyaksikan lahirnya para founding fathers ditengah tindasan penjajah dan kekacauan perang demi perang. Sebagai karyawan, kita menjadi saksi bagaimana krisis memunculkan pemimpin pemimpin hebat di perusahaan. Krisis kadang melahirkan pemimpin yang menginspirasi, yang kemudian dikenang dan dirindukan kembali kehadirannya. Sebaliknya, krisis juga meng-KO-kan para pemimpin lemah, dan menendang mereka keluar dari gelanggang.

    Pertanyaannya adalah, bagaimana mengaitkan kualitas kepemimpinan dan krisis? Tentu banyak perspektif dan pendekatan bisa digunakan. Namun penulis mencoba mengangkat salah satu teori penting dalam khasanah keilmuan manajemen strategi. Teori ini, meskipun grandeur di kalangan akademisi, namun mungkin agak kurang akrab ditelinga praktisi. Apalagi mereka yang pembelajaran manajemen strateginya didominasi oleh perspektif strategic planning, dimana strategi melulu dipandang sebagai proses perencanaan (strategy as a plan, seperti kata Henry Mintzberg dalam bukunya A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management). Bagi mereka yang belum menjelajahi belantara teori manajemen strategi hingga ke wilayah keperilakuan (behavioral), mungkin belum pernah ketemu teori ini.

    Pimpinan Puncak, Obyek Baru Riset Manajemen Strategi
    Tahun 1984, para akademisi manajemen strategi dicerahkan dengan munculnya sebuah artikel di jurnal terkemuka Academy of Management Review, yang ditulis oleh Donald C Hambrick dan Phyllis A Mason.

    Keduanya adalah professor dari Universitas Columbia, salah satu ivy league Amerika. Mengapa tercerahkan? Ketika itu, riset dan publikasi bidang manajemen strategi sangat didominasi oleh tinjauan industri dan organisasi. Dalam bahasa keren akademiknya, level of analysis. Munculnya sebuah tulisan yang menyoroti aspek keperilakuan, yang notabene level of analysisnya adalah kelompok dan individu, tentulah sesuatu yang asing dan mengundang keingintahuan.

    Apa yang dikemukakan Hambrick dan Mason di dalam tulisan mereka, yang selanjutnya akan menjadi area of interest tersendiri dalam riset manajemen strategi, adalah bahwa karakteristik pimpinan puncak (upper echelon) sangat mewarnai arah atau pilihan strategi (strategic choice) mereka, dan pada akhirnya menentukan kinerja organisasi. Ini tentu agak berbeda dengan pemahaman di masa itu, yang menempatkan pengelola tidak lebih hanya sebagai administrative managers. Ingat bahwa istilah manajemen strategi kepemimpinan sendiri baru muncul belakangan, dimana sebelumnya disebut business administration. Artinya, aspek-aspek terkait pimpinan perusahaan yang selama ini luput dari perhatian para akademisi, mulai diangkat oleh Hambrick dan Mason kepermukaan.

    Bounded Rationality: Pemimpin Punya Keterbatasan
    Pemikiran Hambrick dan Mason pada dasarnya dipengaruhi oleh pemikiran mengenai keterbatasan orang dalam mempersepsikan rangsangan atau stimulus yang datang dari lingkungannya. Gambar dibawah ini menjelaskan bagaimana persepsi manajerial yang menentukan pilihan-pilihan strategi para pimpinan puncak, sebagai respon atas stimulus berupa dinamika lingkungan maupun organisasi, seperti “difilter” oleh kemampuan kognitif dan nilainilai yang dianut si pemimpin. Secara tidak sadar, filter ini menyebabkan keterbatasan sudut pandang si pemimpin, yang mengarah pada terseleksinya persepsi pemimpin, dan selanjutnya mempengaruhi bagaimana pemimpin menginterprestasi berbagai hal. Interprestasi ini membentuk persepsi pemimpin terhadap dinamika lingkungan dan menentukan pilihan strateginya untuk menghadapi dinamika tersebut. Singkat kata, situasi keterbatasan pemimpin, yang oleh Herbert Simon (dalam bukunya Bounded Rationality and Organizational Learning) disebut sebagai bounded rationality, menentukan warna keputusan, yang tampak dari pilihan strategi yang diambilnya.

    Upper Echelons: Organisasi sebagai Cerminan Pimpinan Puncak
    Pemikiran mengenai persepsi manajerial, pilihan strategi dan keterbatasan di atas, kemudian menginspirasi Hambrick dan Mason mengembangkan teori upper echelon. Di dalam teorinya mereka fokus pada karakteristik pemimpin sebagai filter antara dinamika situasi lingkungan dan pilihan strategi. Model yang mereka kembangkan dapat menjelaskan teori tersebut, seperti nampak di bawah ini.

    Pemimpin memainkan peran penting dalam pengambilan keputusan strategis dan alokasi sumber daya. Hambrick dan Mason, melalui Upper Echelon Theory, menyatakan bahwa strategi yang dipilih pemimpin merupakan refleksi atau cerminan dari nilainilai dan kognitif mereka. Teori ini juga menunjukkan bahwa usia, pengalaman, pendidikan, latar belakang sosial, kondisi ekonomi, dan karakteristik kelompok dimana dia berada, merupakan filter pada saat mereka mencerna, menganalisis, dan mencoba memahami anatomi permasalahan. Hal tersebut menentukan kemampuan mereka menafsirkan situasi yang kompleks dan dengan cara apa situasi tersebut harus dikelola. Usia, menurut Hambrick dan Mason serta beberapa akademisi lainnya, merupakan salah satu karakteristik penting pemimpin. Usia secara logika menunjukkan akumulasi pengalaman. Namun Hambrick dan Mason menunjukkan bahwa usia berkorelasi terhadap kemauan dan kemampuan pemimpin menghadapi resiko. Organisasi dengan pemimpin yang lebih muda, cenderung mengambil pilihan-pilihan strategi yang risky. Pemimpin yang lebih tua, disamping dibebani oleh pengalaman masa lalu mereka yang tidak mustahil pernah bersinggungan dengan kegagalan, juga memiliki keterbatasan fisik dan psikologis sehingga cenderung menghindari resiko.

    Pendidikan membuat seseorang mampu mengembangkan potensinya, sehingga dapat mewujudkan kepribadian, kecerdasan serta keterampilan yang diperlukan. Semakin tinggi tingkat pendidikan yang ditempuh seseorang maka semakin komplek pengetahuan dan keterampilan serta pengalaman yang dimilikinya. Logikanya orang yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang tinggi akan semakin baik dalam menjalankan pekerjaannya dibanding orang yang memiliki tingkat pendidikan yang lebih rendah. Tingkat pendidikan berpengaruh positif dengan penerimaan atas inovasi dan hal-hal baru. Namun pemimpin yang memiliki pendidikan lebih tinggi cenderung lebih lama dalam mengambil keputusan, karena kemampuan kognitifnya yang lebih baik cenderung mendorong mereka untuk mempertimbangkan lebih banyak faktor dan variabel dalam proses tersebut.

    Masa jabatan menunjukkan lama waktu seseorang menduduki jabatan sebagai pemimpin sebuah organisasi. Pemimpin dengan pengalaman kerja yang lebih lama berpengaruh positif terhadap pengambilan keputusan. Pengetahuan pemimpin akan semakin berkembang dengan bertambahnya pengalaman kerja. Namun ketika seorang pemimpin mencapai kesuksesan dalam sebuah organisasi, mereka cenderung mempertahankan cara-cara lama meraka untuk diterapkan ditempat yang baru, dan kadang kala ini tidak selalu berhasil. Karena apa, karena setiap organisasi, meskipun dalam industri yang sama, memiliki dinamikanya sendiri.

    Krisis: Konteks Situasi
    Kualitas kepemimpinan seringkali lebih menonjol pada saat krisis terjadi, apapun jenis krisisnya. Apakah politik, ekonomi, bencana alam, kerusuhan sosial, dll. Situasi krisis membutuhkan kualitas kepemimpinan yang berbeda, tergantung jenis dan magnitute krisis. Krisis umumnya ditandai dengan situasi yang berubah secara tiba-tiba, tidak terpola, bahkan cenderung mengalami eskalasi.

    Kembali pada teori upper echelon, krisis pada dasarnya merupakan objective situation yang harus dikenali dan dikelola oleh seorang pemimpin. Karakteristik pemimpin, menurut teori ini, merupakan variabel yang sangat berpengaruh dalam bagaimana cara pemimpin mengidentifikasi dan mempersepsikan anatomi krisis yang akan atau sedang berlangsung, dan bagaimana cara mereka meresponnya dengan pilihan-pilihan strategi yang sesuai dengan karakteristik mereka pula.

    Banyak orang dihadapkan pada situasi krisis, namun cara pandang mereka terhadap krisis bervariasi dengan sangat menakjubkan. Ketika menghadapi situasi yang sama, katakanlah krisis yang berasal dari faktor eksternal makro seperti ekonomi, bencana alam atau kerusuhan sosial, sebagian pemimpin akan melihatnya sebagai kiamat kecil sedangkan pemimpin lain bisa jadi melihatnya sebagai semacam blessing yang memberikan peluang untuk melakukan sesuatu. Sebagian pemimpin tidak melihat adanya pilihan dan harapan, dan sebagian pemimpin lain justru bergairah untuk melakukan perubahan atau menciptakan sesuatu yang baru.

    Kita tentu ingat ketika krisis 98 terjadi di tanah air,dimana sebagian besar orang kehilangan harapan karena begitu kacaunya situasi, beberapa perusahaan yang smart justru melihat ini sebagai peluang untuk membangun kapital sosial dan memperkuat citra perusahaan (corporate image). Berapa produk retail “turun ke jalan” menyambangi masyarakat yang sedang kesusahan karena kelangkaan berbagai produk. Sebuah hypermart terkenal di Jakarta, konon membuka pintunya lebar-lebar dan bekerja penuh 24 jam, ketika yang lainnya memilih tutup untuk menghindari penjarahan dan pembakaran. Hasilnya, corporate brand menguat karena ada semacam “rasa terima kasih” masyarakat pada mereka. Brand loyalty meningkat. Sebuah perusahaan “jasa belanja” muncul melayani masyarakat yang takut ke luar rumah tapi butuh belanja untuk memenuhi kebutuhan rumah tangga. Walhasil, permintaan membludak.

    Di Amerika Serikat, ketika kinerja industri penerbangan terjun bebas akibat menurunnya daya beli masyarakat, banyak perusahaan penerbangan gulung tikar. Namun sebuah airline bernama South West mengembangkan cara berbisnis baru di industri ini dan melahirkan apa yang sekarang kita kenal sebagai Budget Airline.

    Penjualan tiket melalui vending machine, tidak ada pelayanan makan dan minum di udara, jam tunggu pesawat di darat yang dipotong drastis, adalah hal-hal baru di industri ini dan hanya dapat dihasilkan oleh perusahaan yang dipimpin oleh orang-orang dengan kualitas seperti yang kita maksudkan sejak awal.

    Pemimpin tangguh dan cerdas di tengah krisis. Orang Jogja saat ini sedikit bingung melihat berdirinya hotel-hotel dengan nama besar, sehingga muncul wacana untuk membuat moratorium pembangunan hotel. Anehnya logika umum yang ada justru mengatakan bahwa Jogja saat ini tengah over capacity di bidang perhotelan, sehingga acapkali terjadi perang harga yang tidak sehat ketika off season. Apa kira-kira yang ada di benak para pimpinan puncak perusahaan-perusahaan yang terus saja membangun tanpa menggubris opini umum tersebut. Tentu ada sesuatu di dalam black box pengambilan keputusan yang sarat dipengaruhi oleh kognitif, keyakinan dan karakteristik individual mereka. Disamping tentu saja berdasarkan hasil analisis peluang bisnis yang mereka lakukan, yang belum bisa kita ketahui kira-kira apa asumsi dasarnya.

    Masih banyak sebenarnya ilustrasi yang menggambarkan kepemimpinan dan krisis, namun tidak dapat diungkapkan seluruhnya karena ruang di artikel ini terbatas. Pertanyaannya adalah, bagaimana hal ini bisa terjadi?

    Teori upper echelon membantu menjelaskan bahwa pemimpin, dipengaruhi oleh kemampuan pengetahuan, keyakinan, serta karakteristik individual mereka, memiliki kemampuan bervariasi dalam merespon krisis yang terjadi disekitarnya. Kemampuan untuk memutuskan bagaimana dia harus bersikap. Teori ini mengajarkan bahwa pemimpin yang berusia lebih tua dengan “jam terbang” lebih banyak, tidak selalu akan lebih mampu menghadapi krisis. Teori ini juga mengajarkan bahwa tingkat pendidikan yang tinggi, tidak menjadi jaminan pemimpin akanlebih trampil menghadapi krisis. Teori ini juga mengajarkan bahwa para pemimpin yang meniti karier sejak dari bawah pada satu industri, tidak akan selalu lebih paham mengenai apa yang harus dilakukan ketika mengahadapi krisis. Yang benar adalah, setiap situasi krisis (objective situation) akan direspon secara berbeda oleh para pemimpin, berdasarkan mekanisme respon yang dipengaruhi oleh aspek kognitif, nilai, dan karateristik individual mereka.

    Kepemimpinan Efektif dalam Krisis
    Bagaimana kira-kira ciri kepemimpinan yang efektif dalam masa krisis? Mungkin ramuan teori upper echelon dan pemikiran Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp, dan Samantha Howland dalam tulisan mereka di Harvard Business Review edisi Januari–Februari 2013, Strategic Leadership: The Essential Skills, dapat kita gunakan.

    Pertama, pemimpin yang efektif memiliki kemampuan mengantisipasi (anticipate) datangnya krisis, bahkan jauh-jauh hari ketika semua orang sedang happy dan tenang-tenang saja. Artinya, mereka memiliki “penciuman” yang lebih tajam, dan ini sama sekali tidak ada kaitannya dengan kemampuan cenayang. Ini adalah soal kemampuan kognitif dan nilai-nilai yang mereka yakini.

    Kedua, pemimpin yang efektif akan selalu mempertanyakan (challenge) situasi statusquo, karena mereka sadar statusquo pada akhirnya akan melahirkan krisis. Ketika situasi berjalan normal, baikbaik saja, mereka justru resah. Something bad might be happen if we do not do anything.

    Ketiga, pemimpin yang efektif memiliki kemampuan menerjemahkan (interpret), menafsirkan, mengidentifikasi fenomena apa yang sebenarnya sedang berlangsung di sekitar mereka. Mereka dapat melihat lebih jernih. Ini tidak selalu berkaitan dengan pengalaman dan pemahaman yang mendalam mengenai industri. Seringkali orang baru justru dapat melihat persoalan lebih jernih, sedangkan orang lama malah sangat terikat dengan pola yang ada.

    Keempat, pemimpin yang efektif dapat memutuskan (decide) dengan cepat, tindakan apa yang harus dia ambil. Strategi apa yang harus dia pilih. Di sinilah karakteristik individual berperan.

    Kelima, pemimpin yang efektif dapat menggerakkan semua orang di bawahnya secara selaras (align) untuk melaksanakan keputusan yang telah dia ambil. Sekali lagi, ini merupakan persoalan karakteristik individual.

    Keenam, pemimpin yang efektif akan selalu belajar (learn) dari situasi yang dihadapinya. Belajar tentang mengapa sebuah krisis dapat terjadi. Bagaimana cara mengantisipasinya. Karena mereka percaya, dalam setiap krisis, akan selalu ada pembelajaran yang dapat dipetik. Sehingga hal yang sama tidak perlu terulang kembali di masa mendatang. Biaya kesalahan tidak harus muncul ke permukaan. Mereka percaya, hanya keledai yang terperosok pada lubang yang sama, dua kali.

    — Sumber: Majalan LPPCom Vol.17 – No. 2 November 2015 —

Leave a reply

Cancel reply