• Intrapreunership Dalam Membangun Daya Saing

    Oleh: Pugar Indriawan, LPP Kampus Yogyakarta

    Penurunan harga komoditas beberapa tahun terakhir merupakan suatu pukulan yang cukup keras bagi industri yang berbasis komoditas, salah satunya adalah perkebunan. Kondisi ini menyebabkan kinerja perusahaan turun sampai dengan titik mengkhawatirkan yang dapat berdampak kepada kesinambungan perusahaan di masa mendatang. Beberapa respon yang dilakukan antara lain adalah pengurangan jumlah tenaga kerja, pengurangan modal kerja (khususnya pemberian pupuk), pengurangan biaya pengembangan SDM dan beberapa kegiatan cost cutting lainnya demi sebuah upaya untuk mengencangkan ikat pinggang. Hal seperti ini dalam jangka pendek cukup dapat membantu perusahaan dalam mengurangi “pendarahan” yang terjadi, tetapi dalam jangka panjang alih-alih membantu perusahaan, malah akan memperparah kondisi perusahaan di masa mendatang. Contohnya adalah pupuk: dosis pupuk sering kali “dimainkan” dalam menjaga profitabilitas jangka pendek. Hal ini sangat berbahaya bagi perusahaan agribisnis, karena apa yang kita berikan kepada tanaman hari ini, maka akan kita petik hasilnya kemudian hari. Artinya jika pupuk kita kurangi, maka kita harus siap-siap untuk penurunan produksi di periode selanjutnya.

    Pertanyaan besar yang muncul adalah apakah memang seperti ini upaya yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mengatasi pendarahan yang terjadi? Tidak adakah cara lain yang dapat dilakukan?

    Secara naluriah, ada dua hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk dapat keluar dari kondisi tersebut. Pilihan pertama (1) Jika uang kita terbatas, maka konsumsi kita yang harus kita kurangi. Jadi ketika kondisi keuangan kita berkurang, maka kita harus mengubah gaya hidup dan ritme perusahaan. Pilihan kedua (2) Jika uang terbatas, maka pendapatan yang harus kita tingkatkan untuk mempertahankan pola konsumsi yang ada saat ini.

    Pilihan pertama merupakan pilihan yang paling mudah dilakukan dan banyak dilakukan saat ini, meskipun kondisi tersebut akan berdampak dalam jangka panjang (seperti ilustrasi di atas). Pilihan kedua inilah yang belum banyak dieksplorasi oleh perusahaan karena tidak mudah untuk melakukannya. Dibutuhkan sumber daya yang mumpuni dalam mengembangkan pilihan-pilihan dan mencari peluang-peluang untuk meningkatkan kemampuan generating income di masa krisis tersebut.

    Intrapreneurship

    Konsep entrepreneurship (kewirausahaan) memiliki arti yang luas. Salah satunya, entrepreneur adalah seseorang yang memiliki kecakapan tinggi dalam melakukan perubahan, memiliki karakteristik yang hanya ditemukan sangat sedikit dalam sebuah populasi. Definisi lainnya adalah seseorang yang ingin bekerja untuk dirinya mereka yang punya semangat untuk kreatif, inovatif, berani mengambil risiko, serta mampu mengubah ”sesuatu yang tidak berguna” menjadi ”sesuatu yang bernilai”. Dalam pandangan Adam Smith wirausahawan berarti orang yang mampu bereaksi terhadap perubahan ekonomi, lalu menjadi agen ekonomi yang mengubah permintaan menjadi produksi. Dari uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa entrepreneur tidak selalu terkait dengan bisnis, tetapi intrapreneur merupakan sebuah pola pikir atau mindset yang dimiliki seseorang untuk melihat sesuatu dari sudut pandang berbeda dari kebanyakan orang. Jika demikian, andaikan seseorang telah bekerja menjadi seorang karyawan perusahaan apakah mereka dapat memiliki jiwa entrepreneur?

    Konsep entrepreneurship dalam sebuah perusahaan sering disebut dengan intrapreneurship. Perbedaan mendasarnya adalah objek yang dikelola. Jika pada entrepreneur fokusnya adalah pada diri sendiri, maka pada intrapreneur fokusnya adalah untuk mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan melalui mindset seorang entrepreneur. Jadi seseorang intrapreneur merupakan karyawan yang memiliki perilaku dan mindset layaknya seorang entrepreneur. Konsep intrapreneurship pertama muncul pada tahun 1973 oleh Susbauer dalam tulisannya yang berjudul “Intracoporate Enterpreneurship: Programs in American Industry”, dan kemudian dipopulerkan oleh Pinchott (1985) dan Burgelman (2007) dalam disertasinya. Princhott (1985) mendefinisikan seorang intrapreneur adalah seorang yang memfokuskan pada inovasi dan kreativitas dan yang mentransformasi suatu mimpi atau gagasan menjadi usaha yang menguntungkan yang dioperasikannya dalam lingkup lingkungan perusahaan. Oleh karena itu, agar sukses intrapreneurship harus diimplementasikan dalam strategi perusahaan (Dalam Budiharjo, 2011:152).

    Intrapreneurship dalam Masa Krisis

    Sebagaimana dijelaskan di atas bahwa intrapreneurship merupakan sebuah mindset untuk menjadi seorang entrepreneur, yaitu orang yang memiliki dedikasi tinggi terhadap inovasi dan perubahan, mampu memanfaatkan setiap peluang yang dimiliki oleh perusahaan. Di beberapa tulisan dijelaskan bahwa intrapreneurship terkait erat dengan daya saing perusahaan. Dalam konteks ini, jiwa intrepreneur dalam perusahaan merupakan modal bagi perusahaan dalam membangun daya saingnya.

    Jika dahulu daya saing banyak ditentukan oleh sumber daya produksi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, fenomena itu mulai bergeser menjadi kapabilitas Sumber Daya Manusia, atau yang lebih spesifik adalah pola pikir kreatif dan inovatif. Tantangan yang dihadapi perusahaan dalam masa krisis adalah bagaimana mereka mampu mempertahankan bisnis yang mereka jalani di tengah lingkungan bisnis yang sedang mengalami turbulensi.

    Kondisi ini mengharuskan perusahaan mampu berpikir out of the box agar dapat terlepas dari turbulensi. Bukan suatu persoalan yang mudah bagi perusahaan untuk dapat lepas dari kondisi ini, apalagi jika perusahaan dalam masa growth, mereka sudah terbiasa dalam kondisi cash cow dimana mereka menikmati hasil aktivitas bisnis yang dilakukan tanpa effort yang tinggi.

    Dalam konsep intrapreneurship, setidaknya terdapat empat dimensi yang dapat dibangun, yaitu new business venturing, innovativeness, self-renewal, dan proactiveness.

    a. New business venturing

    New business venturing merupakan salah satu model intrapreneurship. Dalam model ini output yang dihasilkan adalah bisnis atau usaha baru yang dijalankan perusahaan. Fokus utamanya adalah memanfaatkan sumber daya dan peluang yang dimiliki perusahaan sehingga mampu memberikan hasil yang baik.

    Pendirian e-commerce oleh Matahari Department Store merupakan salah satu model implementasi new business venturing. Matahari merupakan perusahaan peritel terbesar di Indonesia yang ada saat ini. Dengan jumlah gerai yang mendekati ribuan, Matahari telah menancapkan kakinya di berbagai kota di Indonesia, bahkan bukan hanya di kota utama tetapi sampai dengan third city di setiap provinsi merupakan pangsa pasar Matahari. Akan tetapi penjualan yang dilakukan masih dengan menggunakan metode konvensional, yaitu dengan membuka gerai, dimana saat ini investasi yang dibutuhkan untuk membuka gerai tersebut semakin besar. Dalam upaya meningkatkan penetrasi pasar dan menggaet konsumen secara lebih luas, Matahari menghadirkan online bisnis yaitu mataharimall.com. Dengan jaringan retail yang dimilikinya, maka Matahari Department Store dapat digunakan sebagai hub pengiriman barang secara online.

    a. Innovativeness

    Berbeda dengan new business venturing, innovativeness tidak menghasilkan bisnis baru, tetapi lebih menekankan pada inovasi produk yang sudah ada untuk menghasilkan produk atau layanan yang lebih baik bagi pelanggan tanpa mengurangi nilai produk tersebut bahkan diharapkan dapat meningkatkan nilai produk. Dalam konsep ini inovasi dan pengembangan teknologi menjadi kunci keberhasilan.

    Sebagai contoh adalah produk Apple, yaitu iPod. Pada dasarnya iPod didesain dengan menggabungkan tiga macam produk dan teknologi yang telah ada di pasaran, yaitu media penyimpan (flash drive), alat pemutar musik dan teknologi musik digital. Ketiga teknologi ini digabungkan oleh Apple menjadi satu produk yaitu Ipod.

    b. Self-renewal

    Self renewal berorientasi kepada Business Process Reenginerring (BPR). Fokus utama dari model ini adalah melakukan transformasi dalam organisasi sehingga mampu mengubah cara pandang terhadap bisnis, produk, konsumen dan layanan yang dihasilkan oleh perusahaan. Contoh implementasi dalam model ini adalah PT Pos Indonesia. Pada zamannya, PT Pos merupakan perusahaan besar di Indonesia, karena perusahaan ini merupakan perusahaan jasa pengiriman surat dan barang pertama di Indonesia. Pendapatan utama dari perusahaan adalah penjualan perangko yang menjadi alat pembayaran dalam pengiriman surat maupun dokumen.

    Perubahan teknologi informasi ternyata mengubah perilaku masyarakat, jika dahulu orang masih sering mengirimkan surat, sekarang orang lebih sering menggunakan media elektronik untuk berkomunikasi semisal sms dan email. Hal ini yang telat diantisipasi oleh perusahaan, sehingga beberapa tahun terakhir perusahaan mengalami persoalan dengan bisnisnya.

    Pada akhirnya perusahaan melakukan tranformasi bisnis, yaitu dari postal company menjadi network company. Perubahan ini berdampak sangat luas pada perusahaan, mulai dari proses bisnis, struktur organisasi, produk layanan yang dihasilkan bahkan sampai dengan filosofi bisnis yang diambil.

    c. Proactiveness

    Proactiveness terkait dengan kemampuan perusahaan mengendalikan risiko. Pada model ini perusahaan mampu mengambil risiko untuk mengambil posisi sebagai market leader bukan hanya menjadi follower. Konsekuensi dalam pilihan ini adalah bahwa perusahaan harus mengembangkan sesuatu yang berbeda dari pesaing, sehingga diperlukan pemikiran yang kreatif dan inovatif.

    Salah satu contoh perusahaan yang kreatif adalah Apple.Inc, bahkan perusahaan ini dinobatkan sebagai salah satu perusahaan paling kreatif di dunia. Jika kita lihat jajaran produk yang dihasilkan Apple, maka dapat kita ketahui bahwa produk-produk tersebut merupakan produk baru yang belum pernah ada dan mampu menjadi trend setter di industri tersebut.

    — Sumber: Majalan LPPCom Vol.17 – No. 2 November 2015 —

Leave a reply

Cancel reply