• Peran SDM Bagi Perusahaan

    Oleh: Pranoto Hadi Raharjo

    Mengingat Kembali: Peran SDM Bagi Perusahaan

    Banyak perusahaan lantang mengatakan manusia adalah aset utama kami, namun terhenyak ketika muncul pertanyaan apa yang telah dilakukan untuk mewujudkannya? berapa waktu yang dicurahkan untuk memperhatikannya? Berapa porsi biaya untuk membangunnya?

    Pada saat pertanyaan-pertanyaan tersebut baru muncul beberapa saja, ternyata cerminan kenyataannya telah mampu menyadarkan bahwa sumber daya manusia masih belum dijadikan fokus di antara strategi-strategi bisnis lainnya… serta masih sekedar kalimat-kalimat klise yang tertoreh dalam dokumen perusahaan…

    Kesadaran akan perubahan lingkungan dan ketatnya persaingan bisnis yang terjadi telah memberikan kesadaran banyak perusahaan untuk melakukan perubahan mendasar mengenai cara berfikir dan pandang terhadap pengelolaan bisnisnya. Kualitas dan profesionalisme pengelolaan sumber daya perusahaan yang mampu menciptakan value atau nilai serta kemampuan keunggulan bersaing bagi perusahaan, menjadi fokus yang selalu mengusik perubahan yang akan dilakukan di tengah-tengah arus turbulensi yang ada.  Secara umum, keberhasilan manajemen perusahaan minimal akan dilihat dan dievaluasi dari upaya-upaya yang dilakukan secara terus-menerus dalam menciptakan nilai bagi multiple stakeholders, mencakup pemenuhan economic value bagi ekspektasi investor, costumer value bagi ekspektasi pelanggan, maupun people value bagi ekspektasi karyawannya. Dalam konteks persaingan, perusahaan mampu unggul secara persisten terhadap perusahaan lain dapat dirunut dari paradigma resource based (RB). Paradigma tersebut menekankan bahwa sumber keunggulan kompetitif perusahaan didapatkan dari kepemilikan serta pengembangan sumber daya, bukan semata-mata pengaruh kekuatan pasar dan struktur industri yang ada. Dalam konteks ini, sumber daya yang dikuasai perusahaan harus bernilai (valuable), langka (rare), tidak tergantikan (inimitable), serta dikelola (organization). Sumber daya ini menjadi aset strategis perusahaan apabila mampu menentukan keunggulan suatu perusahaan.

    SDM sebagai salah satu bagian sumber daya perusahaan dengan segala atribut kemampuan atau kompetensinya berpeluang besar menjadi penggerak keunggulan kompetitif perusahaan. Dalam konteks strategi bersaing. SDM memiliki keunggulan dibandingkan dengan sumber daya perusahaan lainnya. SDM memiliki keunggulan karena mampu berkembang maupun dikembangkan sesuai dinamisnya waktu, lingkungan bisnis, ilmu pengetahuan, teknologi, dan kebutuhan perusahaan. Hal itu sejalan dengan apa yang terjadi dalam era knowledge based economy saat ini, dimana kekuatan SDM perusahaan dipandang lebih sebagai kekuatan intangible asset (aset tidak nampak). SDM tidak lagi dipandang secara fisik yang dinilai berdasar peningkatan kuantitasnya, tetapi kekuatan kapabilitasnya diyakini berperan memberikan return on investment yang luar biasa dibandingkan dengan nilai aset fisik lain yang dimiliki perusahaan. Fenomena Steve Jobs bersama Apple dengan penciptaan keluarga “i”-nya, iPhone, iPod, iPad, iTunes dan iMac adalah bukti yang mudah kita temukan saat ini.

    Berikut ini adalah contoh perusahaan yang memberikan perhatian mendasar serta melakukan pengelolaan SDM secara khas untuk menjadikannya sebagai aset strategis, antara lain:

    General Electric (GE) dalam menciptakan nilai bagi perusahaan menyadari betul pentingnya presisi dan keunggulan kinerja perusahaan yang mutlak didapat dari kekuatan talenta masing-masing SDM-nya. Melalui prinsip bahwa “tidak ada formula yang general untuk membentuk talenta individual”, GE secara sangat ketat memperhatikan dan melakukan pendekatan maupun pengembangan pada setiap individu di perusahaan secara utuh dan unik.

    Telkom menyadari akan kekuatan human capital dalam pengawalan transformasi bisnisnya, hal ini mengubah cara berpikir perusahaan dalam hal pengelolaan SDM-nya dengan menjadikan departemen SDM sebagai “Guard of Value” (penjaga nilai). Nilai tersebut terkait erat dengan lima peran utama SDM yang dibutuhkan perusahaan, yaitu ahli administratif, karyawan yang unggul, agen perubahan, partner bisnis strategis dan kepemimpinan.

    Berdasar sedikit contoh di atas, dapat dilihat bahwasanya SDM berkualitas secara tidak langsung akan memberikan gambaran kualitas yang dibangun dari sebuah organisasi. Setiap individu dalam organisasi  adalah  aset yang unik nilainya serta dapat bertambah dari waktu ke waktu. Nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi yang umumnya dilakukan dalam rekrut, seleksi, training dan pengembangan. Di samping itu, kebijakan SDM dalam organisasi perlu untuk disejajarkan dengan kebijakan lainnya dalam mendukung share vision (visi bersama). Semua kebijakan SDM didesain, diterapkan, dan disesuaikan dengan seberapa baik SDM harus berpartisipasi dalam mewujudkan nilai bersama perusahaan. Dalam konteks ini SDM dimaknai sebagai human capital.

    Human Capital secara umum adalah nilai ekonomi dari manusia yang relevan dengan kemampuan, pengetahuan, ide-ide, energi dan komitmenya. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, human capital pada dasarnya terdiri dari economic value individu-individu SDM yang bekerja di dalamnya serta menjadi dasar kegiatan bisnis untuk mencapai tujuannya. Keberhasilan organisasi amat tergantung dari kemampuan dalam merencanakan, mengorganisasikan, menjalankan dan mengukur kegiatan SDM-nya, utamanya terkait kapabilitas, motivasi, kepemimpinan, iklim organisasi, dan workgroup. Penempatan pandangan SDM menjadi human capital sebagai aset strategis memerlukan proses perubahan yang tidak mudah dan cepat. Berdasarkan suatu penelitian yang dilakukan, evolusi yang selama ini terjadi adalah sebagai berikut:

    • The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut dan menggaji karyawan, tetapi belum fokus untuk memperkerjakannya sebagai yang terbaik atau mengembangkannya secara luar biasa.
    • The Compensation perspective, yaitu perusahaan memberikan bonus, insentif dan perbedaan-perbedaan yang berarti lainnya dalam memberikan konpensasi bagi prestasi karyawan. Hal ini bisa jadi merupakan langkah awal dalam mempercayai SDM sebagai aset strategis, namun belum secara penuh mampu menggali dan menggunakannya sebagai aset strategis.
    • The Aligment perspective, yaitu perusahaan melihat SDM sebagai aset strategis, namun belum melakukan investasi dalam meningkatkan kapabilitasnya.
    • The high performance perpective, yaitu SDM dipandang sebagai sistem yang melekat dari sistem yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan serta secara jelas perusahaan mampu mengelola dan mengukur hubungan antara karyawan, strategi, maupun kinerja perusahaan.

    Mewujudkan SDM yang berkinerja tinggi (high performance), sebagai representasi aset strategis, memerlukan proses yang tidak mudah. Mengambil konteks dalam balanced scorecard, perusahaan harus dapat memahami dan mengetahui benar bagaimana SDM dapat menciptakan nilai serta ukuran keberhasilan proses penciptaan nilainya.

    Dalam kaitannya membangun peran SDM, proses yang dilakukan harus sudah tercermin dalam perumusan strategi perusahaan. Strategi usaha harus dapat didefinisikan secara jelas serta mudah untuk dikomunikasikan sasarannya ke seluruh bagian organisasi. Peran SDM secara jelas kemudian dimasukan dalam proses penetapan implementasi strategi perusahaan melalui  koridor pertanyaan mengapa dan bagaimana peran strategis SDM dapat mendukung implementasi strategi itu sendiri. Hal ini perlu didukung dengan peta strategi yang mampu menggambarkan dan menjelaskan proses penciptaan nilai dalam organisasi. Kontribusi SDM ditetapkan baik sebagai penentu (drivers) maupun sebagai pendukung (enablers) kinerja berikut tolok ukurnya. Kontribusi ini pada akhirnya nanti akan diukur tidak hanya sebagai bagian variabel untuk melihat dampak SDM pada kinerja organisasi, tetapi dijadikan pula sebagai dasar pengelolaan SDM sebagai aset strategis. Melihat hal ini, penting bagi perusahaan untuk menyelaraskan dan menghubungkan antara rantai nilai SDM sebagai bagian arsitektur SDM dengan kontribusi SDM yang ditetapkan.

    Berbicara peran strategis SDM dalam konteks human capital, tentunya tidak akan mengesampingkan terhadap atribut-atribut yang melekat di dalam setiap individu manusia antara lain knowledge, kapabilitas, kapasitas, dan core competencies lainnya yang didapat dari pembelajaran, pengalaman, maupun keterampilan. Konteks knowledge dalam hal ini adalah fakta, keyakinan, pandangan, konsep, pertimbangan, ekspektasi, dan metodologi yang dimiliki sesorang yang bekerja di perusahaan. Knowledge menjadi berperan strategis apabila dikelola oleh perusahaan dengan melakukan penciptaan, pencapaian dan penggunaan knowledge itu sendiri untuk mencapai tujuan bisnis. Melalui pengelolaan tersebut, organisasi mengidentifikasikan pengetahuannya, lantas memanfaatkannya guna meningkatkan kinerja dan menghasilkan berbagai inovasi yang diakhirnya akan menciptakan nilai bagi keunggulan perusahaan.

    Semua pemaparan peran SDM di atas hanyalah bersifat umum dan global, tetapi minimal diharapkan dapat mengingatkan kembali bahwasanya SDM seharusnya dipandang sebagai sumber daya kunci daripada sekedar sumber daya pendukung organisasi. Pengelolaan SDM pun seyogyanya menfokuskan pada upaya memaksimalkan talenta guna menciptakan nilai (creating value) bukan sebatas sebagai pendukung pelaksanaan strategi bisnis perusahaan.

    Jack Welch (GE) dalam sebuah wawancara majalah mengatakan “HR is easier said than done”… benar atau tidaknya pernyataan itu, lebih bijak dilihat pada praktek di organisasi masing-masing.

    • Andrei, A., Iacob. A.G. 2011. “Human Capital and Organizational Performance”. Managerial Challenges of the Contemporary Society Seminar.
    • Al Ma’ani, A., Jaradat, N. 2010. “Impact of Human Capital on the Organization Performance”. Journal of Contemporary Research In Business, 2(4): 63-73.
    • Lowe, Janet. 2010. Jack Welch Speaks. Wiley.
    • Anonim. 2009. Laporan Tahunan PT Telkom Indonesia, Tbk 2009: SDM Telkom sumber daya terbaik. PT Telkom.
    • Barney, B.J. 2007. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Prentice Hall
    • Becker, E.B. 2001. The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance. Harvard Business School Press